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ルイ・ヴィトンが初めて日本に進出した1970年代当時は、悪質な並行輸入業者が横行していました。並行輸入業者は一般旅行客を装いパリでルイ・ヴィトンの製品を一度に大量に買い、日本で法外な価格で販売していました。当時の輸入品、高級品ブームによる度を超えた日本での価格設定は、現地価格の２〜２.５倍が相場で、並行輸入の場合は、３倍もの値段がつけられたといいます。 そのため、フランスへの日本人旅行者は、現地であれば安く買えると（正規価格なのだが・・・）、パリのルイ・ヴィトン本店に長い行列をつくりました。 |
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1976年，パリのルイ・ヴィトン本店前に連日できる日本人の長い行列の光景に驚いたルイ・ヴィトン経営陣は，「いったい日本はどうなっているのだ？」ということで、米国の会計事務所ピート・マーウィックを通じて，日本の市場調査を依頼しました。この依頼をピート・マーウィックの東京事務所の、後にルイ・ヴィトン・ジャパンの社長となる秦郷次郎氏が担当しました。 秦氏は，「日本市場では，ルイ・ヴィトンの製品に対する支持が高まっている。しかし，販売代理店が，販売量を絞るなど，高価格政策をとっているため，並行輸入業者が乱立して利ざやを稼いでいる。それゆえ，ルイ・ヴィトンは，日本市場進出にあたっては，製品の販売を自らのコントロール下に置いて独自のビジネスを展開すべきである」という報告をしました。 |
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この報告により、秦氏は本格的なコンサルティングを依頼され、ルイ・ヴィトン社からほとんど資金を出してもらわずに国内で調達する一方，商品はしっかりした管理のもとに販売するという独自のビジネスモデルを提案しました。 秦氏は，ルイ・ヴィトンが日本に進出すると日本支店の代表に転進し，株式会社化後には社長に就任、斬新なビジネスモデルと卓越したブランド経営で事業を展開し，現在のブランド・ビジネスの成功へと導いていきました。 ルイ・ヴィトン・ファミリーが築き上げてきた「信頼」を正しく伝えるために、これまで売られていた不適正な価格を正し、ルイ・ヴィトン製品を適正販路により適正価格で販売することを目指し様々なビジネス戦略を導入しました。 |
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日本での販売先となる百貨店（小売店）と，パリのルイ・ヴィトン社が直接，商品を取引し、百貨店のパリ支店から，ルイ・ヴィトンの倉庫まで，直接，商品を受け取りに行ってもらうディストリビューション契約。 ルイ・ヴィトンの日本支店と，百貨店をはじめとする取引先が結ぶ契約としては、ブランド・イメージ，商標の保護，品質の問題の処理，広告・宣伝などすべての業務をルイ・ヴィトンの日本支店が行い、その対価として百貨店から，フランチャイズ保証金とマネジメント・サービス・フィーとして売り上げの一部，若干の広告協賛金を受け取るマネジメント・サービス契約。 そして、1981年，日本支店を株式会社化してルイ・ヴィトン・ジャパン株式会社設立，直営店である銀座並木通り店をオープン。これを契機に，ルイ・ヴィトン・ジャパンが直接フランスのルイ・ヴィトン社から商品を輸入し，国内店舗に供給する形式に変更しました。契約も一本化し，ルイ・ヴィトン・ジャパンが在庫を持つ直営店方式へ移行ました。 |
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その後、1997年、アーティスティック・ディレクターにマーク・ジェイコブスが就任すると、本格的にプレタポルテに参入。歴史ある老舗ブランドにファッション性が加わり、鞄だけでなく洋服、靴、時計などルイ・ヴィトン製品をすべて扱う店舗面積が広いグローバルストア展開を開始。 ウェア等の新しい展開スペースを確保するために直営店の出店が加速していきました。 |
